Geboren, um zu führen – wirklich schnell
Zeiten der Konjunkturflaute sind die Nagelprobe für Unternehmen, ob sie nun gesund und stark sind oder nicht. Die Nachfrage sinkt, der Wettbewerb nimmt zu, die Rentabilität ist rückläufig. Mit anderen Worten, der zur Finanzierung von Betriebsmitteln, zur Bezahlung der Löhne oder zum Begleichen der Bankverbindlichkeiten benötigte Cashflow könnte ernsthaft beeinträchtigt sein. Die Folge wären schwere finanzielle Probleme, die das Fortbestehen des Unternehmens bedrohen. Unternehmen mit einem starken und gesunden Produktportfolio, einer soliden Finanzstruktur mit einer begrenzten Exposition gegenüber den Banken und einer schlanken Kostenstruktur werden hingegen den Sturm überstehen und nach der wirtschaftlichen Rezession oft sogar noch stärker.
Aber auch in Zeiten wirtschaftlichen Wohlstands gibt es Unternehmen, denen es nicht gut geht. Eine Verlustzone, oft über einen Zeitraum von mehreren Jahren hinweg, gefährdet den Fortbestand des Unternehmens, sofern nicht umgehend Korrekturmaßnahmen ergriffen werden. Manchmal gibt es jedoch nicht mehr genügend Potential für eine Rettung. Ein Konkurs hat immer enorme finanzielle und soziale Auswirkungen auf eine Gesellschaft, insbesonders wenn es ein großes Unternehmen betrifft. Die Auswirkungen der Liquidierung des US-Energieversorgers Enron waren dramatisch. Mitarbeiter verloren ihre Jobs, die Altersvorsorge der Anleger in Enron-Aktien war in Gefahr und der Ruf sowie die Glaubwürdigkeit von Kontrollinstitutionen wurden beschädigt. Daher sollte jede Anstrengung unternommen werden, eine in Schwierigkeiten geratene Firma zu retten.
Die häufigste Ursache für die Probleme ist ein inkompetentes Management. Es ist das Management, das falsche strategische und operative Entscheidungen getroffen hat. Es ist das Management, das nicht rechtzeitig auf Marktveränderungen und Veränderungen der Nachfrage reagiert hat. Es ist das Management, das durch zu optimistische Umsatzprognosen Überinvestitionen in Kapazitäten getätigt und das Unternehmen mit Schulden belastet hat.
Viele Chief Executive Officer haben im Allgemeinen ein unerschütterliches Selbstvertrauen, eine starke Persönlichkeit und Charisma. Sie haben sich erfolgreich an die Spitze gekämpft. Sie sind ehrgeizig und wollen ein starkes und erfolgreiches Unternehmen führen. Das sind ohne Frage positive Charaktereigenschaften, die der Entwicklung des Unternehmens, seinen Aktionären und Beschäftigten nutzen. Es gibt jedoch auch Beispiele für übereifrige Führungskräfte, die ein zu großes Risiko eingehen, um ihren Traum zu erfüllen, ihr Unternehmen damit aber in ernsthafte Schwierigkeiten bringen. Es fehlt oft an echter Beteiligung der Aufsichtsräte, und in vielen Fällen funktionieren Kontrollsysteme, die eine Umsetzung zu riskanter Business-Strategien verhindern sollen, nur unzureichend. Manchmal kommt sogar Betrug ins Spiel, um das Zerplatzen der Blase mit all seinen Konsequenzen zu verschleiern. So geschehen im Fall von Enron, als das Management ernsthaft den Jahresabschluss manipuliert hat.
In Zeiten unternehmerischer Not kann ein Turnaround Manager damit beauftragt werden, das entgleiste Unternehmen zu führen und es in eine profitabel arbeitende Gesellschaft zu verwandeln; vorausgesetzt, es gibt ausreichend Potenzial, um die Rettung erfolgreich zu gestalten. Solche Manager müssen sehr viel Erfahrung mit der Führung von Unternehmen in schwierigen Zeiten haben und in der Lage sein, Veränderungen auch wirklich umzusetzen. Sie müssen die Fähigkeit besitzen, Situationen schnell zu überblicken und angemessene und einfach zu realisierende Prioritäten zu definieren, um die Situation erstens zu stabilisieren und anschließend die notwendigen Umstrukturierungen vorzunehmen. Erfolgreiche Turnaround Manager wissen, wie man effektiv mit allen Stakeholdern des Unternehmens kommuniziert (um z.B. die Finanzierung mit Banken und / oder Aktionären zu sichern, die Beschäftigten in Zeiten großer Ungewissheit weiterhin zu motivieren, die Gewerkschaften davon zu überzeugen, dass schmerzhafte Maßnahmen ergriffen werden müssen oder Lieferanten und Kunden davon zu überzeugen, dass das Unternehmen ein glaubwürdiger Partner bleibt). Sie können mit Unsicherheit umgehen und sind in der Lage, zu improvisieren, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Jeder Turnaround Prozess ist anders und abhängig von dem Problem des Unternehmens; somit sind auch die Prioritäten verschieden. Die erste Priorität ist immer, die Situation schnell zu stabilisieren. Die Zeit ist von entscheidender Bedeutung. Dies bedeutet, dass mit sofortiger Wirkung Maßnahmen ergriffen werden müssen, um eine weitere Verschlechterung der Situation zu verhindern (z.B. der Start einer Vertriebskampagne mit dem Ziel, einem weiteren Rückgang der Verkäufe entgegenzuwirken oder, als weitere Maßnahme, ein schnellerer Forderungseinzug zur Sicherung der Liquidität bzw. zur Absicherung des Bankdarlehens). Eine schnelle Analyse der Situation hilft, gleichzeitig die Ursachen des Problems, die zu überwindenden Schwächen, die Möglichkeiten, die Chancen, die genutzt werden müssen sowie die Risiken, denen die Firma gegenübersteht, zu erkennen. Ein Turnaround-Plan sollte Prioritäten und Strategie klar beschreiben und für die Organisation leicht realisierbar sein.
Inhalte dieses Planes, der dem Aufsichtsrat oder den Aktionären präsentiert wird, sollten sein: Wechsel des (Top-)Managements, Veräußerung von Vermögenswerten, Verbesserung der Umsätze, Kostenreduzierungspläne, Investitionspläne und eine Finanzprognose einschließlich Cashflow-Prognosen. Hierbei ist es wichtig, Veränderungen im Management möglichst schnell umzusetzen. Das bestehende Management ist verantwortlich für die aufgetretenen Probleme. Ein erfolgreicher Turnaround gelingt nur mit einem neuen Top Management. Höchstwahrscheinlich ist der Austausch des Managements ebenfalls auf einem niedrigeren Level erforderlich. Ein neues und fähiges Management zusammenzustellen ist nicht leicht; hierbei Kompromisse einzugehen, würde den Turnaround-Prozess jedoch ernsthaft gefährden. Die Menschen entscheiden über das Schicksal des Unternehmens. Mit den Gewerkschaften und dem Betriebsrat sollte ein Sozialplan mit einem fairen sozialen Paket verhandelt werden. Ein faires soziales Paket erhöht die Chance der Akzeptanz durch Gewerkschaften und Betriebsrat. Der Umstrukturierungsprozess ist auch eine Zeit der Unruhe und Unsicherheit. Um die Mitarbeiter weiterhin zu motivieren, ist eine klare und regelmäßige Kommunikation zwischen dem Management Team, den Gewerkschaften, dem Betriebsrat und den Mitarbeitern unerlässlich. Nach ungefähr 2 Jahren sind die ersten Zeichen einer nachhaltigen Verbesserung sichtbar. Das Unternehmen arbeitet wieder profitabel. Die Mitarbeiter haben wieder Vertrauen in das Unternehmen. Nach drastischen Sparmaßnahmen liegt der Schwerpunkt nun auf der wertsteigernden Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Verbesserung von Management-Systemen und Verfahren, um damit die Organisation wieder effektiver und effizienter zu machen. In einigen Fällen sind die Aussichten für das Unternehmen so düster, dass eine Exit-Strategie entwickelt werden muss. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, z.B. das Unternehmen liquidieren oder an ein anderes verkaufen. Andere Optionen könnten sein Asset-Stripping, die Verabschiedung einer Harvest-Strategie oder die Maximierung des kurzfristigen Cashflows auf Kosten der Marktposition, die letztlich zu einer Liquidation oder dem Verkauf von Vermögenswerten führt. Mit dem Verlust von Arbeitsplätzen, enormen finanziellen und sozialen Auswirkungen im Auge ist es immer sinnvoll, sich um Lösungen zu bemühen, die das Unternehmen wieder auf Kurs bringen.
Alle Ypma: Senior Partner, Forell & Ypma Partnerschaft – Unternehmensberatung, Hamburg
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Born to run – really fast
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Periods of economic downturn are the acid test for companies whether they are healthy and strong or not. Demand is falling, competition is increasing and profitability is declining. In other words the cash flow needed to finance working capital, to pay the wages or to service bank debts can be seriously affected. Severe financial problems may arise threatening the continuity of the business. However, the companies with a strong and healthy product portfolio, a solid financial structure with a limited exposure to the banks and a lean cost structure will ride out the storm and often grow even stronger after the economic recession.
But also in the periods of economic prosperity there are companies which are not doing well. A loss making position, often over a period of several years, endangers the continuity of the company unless prompt corrective measures are taken. Sometimes there is not enough potential anymore to save it. Bankruptcy always has an enormous financial and social impact on a society, especially when it concerns a big corporation. The effects of the liquidation of the U.S. energy supplier Enron were dramatic. Employees lost their jobs, the pension schemes of investors in Enron shares were put in jeopardy and the reputation and credibility of control institutions were damaged. Therefore, trying to save a company in trouble is worth every effort.
Incompetent management is the most common cause of the problems. It is the management which has taken wrong strategic and operational decisions. It is the management which has not reacted in time to market and demand changes. It is the management which has overinvested in capacity due to over-optimistic sales projections and burdened the company with debts. Many Chief Executive Officers in general have unshakeable self-confidence, are charismatic and have strong personalities. They have fought a successful battle to the top. They are ambitious and want to lead a strong and successful company. These, of course, are positive characteristics to the benefit of the development of the company, its shareholders and its employees. However, there are examples of overzealous chief executives who took too great a risk to fulfil their dream and led their companies into serious financial problems. A real involvement of the supervisory boards is often missing and in many cases there is an insufficient functioning management control system to prevent the implementation of a too risky business strategy. Sometimes fraud comes into play to disguise the bursting of the bubble with all its consequences. That was the case with Enron where the management seriously manipulated the financial statements.
In times of corporate distress a turnaround manager may be called in to manage the derailed company and to turn it around into profit making company assuming there is enough potential to make the saving successful. Such managers need to be very experienced to lead companies through difficult times and have the ability to make the needed changes happen. They need to have the capability to oversee the situation fast, define practical and easy-to-implement priorities to stabilize the situation first and after that to implement the needed restructuring. Successful turnaround managers know how to communicate effectively with all stake holders of the business (e.g. to secure the finance with banks and/or shareholders, to keep the employees motivated in a period of great uncertainty, to convince the trade unions that painful measures have to be taken or to convince the suppliers and customers that the company remains a credible partner). They can cope with uncertainty and are able to improvise to achieve the desired results.
Each turnaround process is different and depends on the problems the company has and therefore the priorities are different. Stabilizing the situation fast is always the first priority. Time is of crucial importance. This means that measures have to be taken with an immediate effect to prevent further deterioration of the situation (e.g. to start a sales campaign to prevent further decline of sales or to secure liquidity by faster collection of the receivables or to secure a bank loan). At the same time a quick analysis of the situation has to be made identifying the cause(s) of the problems, the weaknesses which have to be overcome, the strengths of the company, the opportunities which have to be exploited and the risks the company is facing. A turnaround plan should be prepared with a clear statement of priorities and strategy, easily recognisable and implementable by the organization. This plan should be presented to the supervisory board or the shareholders and should contain the change of (top) management, divestment of assets, improvement of turnover, cost reduction plans, investment plans, and a financial forecast including cash flow projections. It is important to make the management changes as fast as possible. Existing management is responsible for the problems that have arisen. A successful turnaround can only be achieved with new top management. Most probably a new management at a lower level would also be required. Getting a new and capable management is not easy but compromising here would seriously endanger the turnaround process. People make or break the business. A redundancy plan with a fair social package should be negotiated with the trade unions and the works council. The social package should be fair so as to get the plan accepted by the trade unions and the works council. The process of restructuring is a period of turmoil and uncertainty. Clear and frequent communication between the management team and trade unions, works council and employees is required to keep the people motivated. The signs of a sustainable improvement start to emerge after approximately two years. The company becomes profitable again. The employees will regain confidence in the company. After the drastic cost-cutting measures have been taken the emphasis has now to be put on value-enhancing capabilities of the business and improvement of management systems and procedures to make the organization more effective and efficient. In some cases the prospects of the company are too bleak so an exit strategy may have to be developed. Various options are possible e.g. liquidating the company or selling it to another company. Other options include asset-stripping, adopting a harvest strategy or maximising short term cash flow at the expense of the market position which will ultimately lead to a liquidation or the sale of assets. Having the loss of jobs, huge financial impact and social repercussions in mind it always makes sense to work towards the solutions which will put the company on track again.
Alle Ypma: Senior Partner, Forell & Ypma Partnerschaft – Management Consulting, Hamburg
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