Alle Ypma, Biermarkt: “Ist die deutsche Brauindustrie pleite?” in: Brauindustrie

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Geht die deutsche Brauindustrie pleite?

Der rückläufige Absatztrend im deutschen Biermarkt hat sich in 2011 etwas stabilisiert. Dennoch können die Brauer nicht richtig zufrieden sein: Der Preiskampf hat sich weiter verschärft. Immer größere Mengen – inzwischen mehr als zwei Drittel des Gesamtvolumens und damit weit mehr als doppelt so viel wie noch vor 10 Jahren – wurden über Preisaktionen verkauft. Kostensteigerungen im Bereich Rohstoffe, Energie und Personal konnten nicht über den Verkaufspreis an Verbraucher bzw. Absatzmittler weitergegeben werden. Darüber hinaus zeigen die Aufwendungen für Werbung und Verkaufsförderung vielerorts nach wie vor eine steigende Tendenz. Die Konsequenz liegt auf der Hand: Die in der deutschen Brauindustrie erzielten Renditen sind im Vergleich zu anderen europäischen Ländern niedrig und viele Brauer sehen sich in zunehmenden Maße mit finanziellen Herausforderungen konfrontiert.

Hoffnung auf bessere Zeiten in naher Zukunft ist vergebens. Es ist sicher, dass der Bierverbrauch durch eine immer kleiner und älter werdende Bevölkerung sowie ein geändertes Konsumverhalten weiter sinkt. Wie stark ist unsicher: Wenn der Verbrauch in den kommenden fünf Jahren jedoch zum Beispiel um 2 % p.a. zurück geht, dann wird die Industrie über 8 Millionen weitere Hektoliter verlieren sowie die heute auf 30 Millionen geschätzte Überkapazität in gleichem Umfang steigen. Das sind keine erfreulichen Zahlen!

Der Volumendruck bei den deutschen Brauern ist entsprechend groß. Überkapazität ist teuer und hat einen stark negativen Einfluss auf die Rendite in einer Industrie, die so kapitalintensiv ist. In solch einer Situation ist die Verlockung groß, zusätzliche Mengen mit niedrigeren Margen bzw. sogar nur knapp über Grenzkosten zu verkaufen. Wenn jeder dieselbe Strategie verfolgt, werden jedoch keine Zusatzmengen oder –erträge generiert, sondern schlicht und einfach bei gleichem oder gar niedrigerem Volumen viel weniger verdient. Zur Veranschaulichung: Wenn die durchschnittlichen Preise pro Kasten 20×0,5 Liter reell um 1 EURO reduziert werden, dann wird auf Basis des Jahrvolumens ein Wert von mehr als 400 Millionen EURO durch die Industrie vernichtet. Welche Industrie kann sich solch eine Wertvernichtung langfristig leisten?

Hunderte Millionen Euro haben die Brauer in Werbung, Verkaufsförderung und Individualflaschen investiert. Dennoch sind signifikante Rabatte notwendig, um den Volumenrückgang zu bremsen oder im besten Fall zu stabilisieren. Offensichtlich ist man, trotz massiver Investitionen in die Marke, nicht in der Lage, im Vergleich zu Billig- oder Handelsmarken spürbaren Mehrwert zu kreieren. Oder hat sich der deutsche Verbraucher an die niedrigen Bierpreise gewöhnt und weigert sich einfach, einen Mehrpreis von 80 bis 100 % für ein Premiumbier zu bezahlen?

Für die Weißbierbrauer sieht es etwas besser aus. Der Preishammer hat noch nicht so hart zugeschlagen und alkoholfreies Weißbier ist ein richtiger Erfolg. Auch hier droht jedoch die Volumenverlockung und auch einige Pilsbrauer haben in dieser Kategorie eine neue Wachstumsmöglichkeit entdeckt. Die Kernfrage ist, ob die traditionellen bayerischen Weißbiermarken genug Authentizitätskraft besitzen, um einen Mehrwert auf Dauer rechtfertigen zu können.

Der deutsche Biermarkt ist der größte, aber auch der fragmentierteste Markt Europas. Die drei größten Braugruppen haben nur rund 30 % Marktanteil, während in anderen europäischen Ländern die „Top Zwei/Drei“ einen Marktanteil von 70 bis 99 % auf sich vereinen. Der Lebensmitteleinzelhandel ist stark konzentriert und der Anteil der Discounter ist hoch. Zudem haben die deutschen Brauer gesetzlich mitunter wenig Spielraum, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Der deutsche Biermarkt kämpft mit einer massiven Überkapazität, deren Abbau mit einem solch emotionalen Produkt wie Bier immer schwer ist bzw. die Gefahr einer negativen Verbraucherreaktion auf die Marke birgt. Zusammen mit dem sinkenden Verbrauch machen es diese Komponenten schwer, die negative Preisspirale zu durchbrechen.

Die Frage aller Fragen ist, welche Strategie man für eine nachhaltige, sich wirtschaftlich rentierende Position auf diesem ebenso großen wie fragmentierten Biermarkt verfolgen soll. Keine leichte Aufgabe.

Es gibt verschiedene Ansatzpunkte, die durch die Dynamik des Marktes oder durch die individuelle Wahl der Strategie entstehen können. Nachstehend einige strategische Szenarien:

Kalte Sanierung

Dieses Szenario kann entstehen, wenn die Brauer das Instrument der Preispolitik noch aggressiver nutzen als heute, um ihre eigene (Mengen-) Position zu stärken. Die Perspektiven sind alles andere als verlockend: Nur die Stärksten können gewinnen, das heißt diejenigen, die diese Strategie – dank exzellenter Kostenstruktur und starker Bilanz – für einige Zeit aushalten zu können. Die schwächeren Spieler werden aus dem Markt gedrängt. Darwinismus in optima forma. Die ganze Industrie wird in die roten Zahlen getrieben und die Frage ist, ob die Überlebenden am Ende des Kampfes wieder ein nachhaltig profitables Geschäft aus dem Trümmerhaufen aufbauen können. Bis dahin haben sich die Verbraucher an billiges Bier gewöhnt sowie Bier aller Voraussicht nach das Image eines Qualitätsproduktes und den Status eines Markenartikels verloren.

Dieses Szenario kann sehr lange dauern. Die deutsche Brauindustrie besteht hauptsächlich aus familiengeführten Firmen und der Fokus liegt eher auf Kontinuität als auf Rendite. Börsennotierte Unternehmen spüren schneller den rauen Wind der Anteilseigener und Analysten, wenn die erwartete Rendite nicht erreicht wird. Daher wird zwangsläufig schneller entschieden, defizitäre Aktivitäten zu sanieren oder zu veräußern.

Konzentration

Meistens geht das Szenario „Kalte Sanierung“ nahtlos in ein Szenario der „Konzentration“ über. Einige große Unternehmen gehen auf Nummer sicher und verschmelzen bzw. verkaufen ihre Geschäfte. Ein paar große Spieler entstehen und die Aussichten auf ein vernünftiges Wettbewerbsklima steigen. Die internationalen Braugiganten können hierbei auch (wieder) ins Spiel kommen. Eine stärkere Marktposition kann gegen einen angemessenen Preis erworben werden, der nachhaltigen Gewinn gewährleistet, da die Marktausaussichten günstiger sind. Am Ende dieses Szenarios hat sich der deutsche Biermarkt zu einem Markt mit drei oder vier großen nationalen und einigen kleinen regionalen Spielern entwickelt. Aber die Kosten sowie die Wertevernichtung auf dem Weg dorthin waren hoch.

Die Fortsetzung der heutigen Volumenstrategie der deutschen Brauer wird schlussendlich zu einer Industriekonzentration führen. Dies kann noch sehr lange dauern. Obwohl die Renditen bereits relativ niedrig sind, ist die finanzielle Not anscheinend noch nicht groß genug. Zudem haben viele Familieneigentümer noch immer hohe Erwartungen bezüglich des Wertes ihres Geschäftes. Hinzu kommt, dass die Übernahmestrategie der Großbrauer bisher nicht sehr erfolgreich war. Häufig konnten das Volumen und die Rendite der übernommenen Brauereien nicht gehalten werden. Auch wurde die – angestrebte – nationale Markposition nicht aufgebaut. Die größte deutsche Braugruppe hat rund 15 % Marktanteil: Dies ist definitiv zu wenig, um ein richtiger nationaler Spieler mit Gestaltungspotential und ausreichender Verhandlungsmacht gegenüber einem stark konzentrierten Lebensmitteleinzelhandel zu sein.

Zurück zur Basis

„Bier braucht Heimat“: Laut einer Studie der Deutschen Brauer ist die Brauereiwirtschaft stark mit der Heimat verbunden. Die Verbraucher haben ein steigendes Bedürfnis nach Authentizität und Qualität. Es gibt natürlich Brauereien, die ihre regionale Kraft vollständig und erfolgreich nutzen. Viele Großbrauereien verfolgen hingegen vor dem Hintergrund ihrer Wachstumsziele eine nationale Expansionsstrategie, wenngleich der Absatzschwerpunkt nicht selten immer noch in der ursprünglichen Region liegt. Eigentlich gibt es in Deutschland keine richtig starken nationalen Spieler wie in vielen Nachbarländern, z.B. der Brau Union in Österreich. Obwohl der größte Teil des Absatzes regional gebunden ist, sind die Marketing- und Vertriebskosten durch eine nationale Ausrichtung geprägt. Hierdurch sind die Kosten pro Hektoliter relativ hoch. Weiterhin besteht die Gefahr, dass die spezifischen regionalen Bedürfnisse der Verbraucher durch einen zu großen Fokus auf die nationale Expansion vernachlässigt werden.

Für ein emotionales Produkt wie Bier kann eine Verbraucherpräferenz für eine Marke nicht durch eine aggressive Expansionsstrategie erzwungen werden. Es ist vielmehr beim Verbraucher ein „State of Mind“ für eine Marke aufzubauen. Und hierfür braucht man Zeit, Geduld, Geld für hohe Investitionen in die Marke und Konsistenz in der strategischen Ausführung. Vielleicht ist es für verschiedene Brauereien profitabler, sich mit niedrigeren Marketing-, Vertriebs- und Logistikkosten stärker auf die ursprünglichen Regionen zu konzentrieren. Vielleicht wird der Hektoliterverlust durch bessere Renditen auf ein niedrigeres, regional konzentriertes Volumen ausgeglichen. Selbstverständlich sollten die Marketingaktivitäten eng auf die regionalen Kunden und Verbraucher zugeschnitten werden, um die regionale Emotionalität für die Marke zu verstärken. Eine kluge Nutzung der neuen sozialen Medien könnte hierbei vielleicht sicherstellen, die Zielgruppen mit niedrigen Kosten und effektiv zu erreichen.

Vorwärtsintegration

Viele Brauereien haben Millionen in den Kauf von Getränkefachgroßhändlern (GFGH) investiert, um ihren Absatz zu sichern. Ob diese Investitionen die gewünschten Renditen gebracht haben und ob die strategischen Ziele erreicht worden sind, ist fraglich. Markt- und Wettbewerbsmechanismen sind – unabhängig von rechtlichen Fragestellungen – in einem funktionierenden Markt nicht auszuschalten. Ein Kauf von GFGHs macht nur Sinn, wenn man als Hersteller in deren Absatzgebiet einen sehr hohen Markanteil hat. Ansonsten sind und bleiben die Ergebnisse der GFGH stark abhängig vom Wettbewerbsabsatz. Im Falle eines Kaufes steigt dann die Gefahr, dass dieser Absatz auf andere, „wettbewerbsfreundliche“ GFGHs umgeleitet wird.

Mehr Export

Deutsches Bier scheint im Ausland beliebt zu sein. Mit einem Exportvolumen von 15 Millionen Hektolitern und einem Wachstum von 4 % ist Deutschland ein zunehmend wichtiger Bierexporteur. Der Weltmarkt ist groß und verlockend für die volumenhungrigen Brauer. Ein erfolgreiches und nachhaltiges Export-Geschäftsmodell bedeutet jedoch weit mehr als Überkapazität gegen Schleuderpreise ins Ausland verkaufen. Eine professionelle Export-Organisation und langfristige Investitionen in den Aufbau der Marke sind wichtige Voraussetzungen dafür, die richtige Nische im Weltbiermarkt zu finden und langfristig erfolgreich zu sein. Ohne eine sehr flexible Produktion und logistische Organisation, die kleine und unterschiedliche Mengen gegen akzeptable Kosten liefern kann, hat man keine Chance. Länder haben unterschiedliche gesetzliche Anforderungen und das Verbraucherverhalten ist ebenfalls anders als in Deutschland. Fazit: Der Export kann eine attraktive Option sein, um zusätzliche Mengen und Gewinne zu realisieren. Er ist jedoch keine kurzfristige Lösung – Heineken hat mehr als 50 Jahre gebraucht, um die Weltposition der Marke Heineken aufzubauen.

Die Wetterlage im deutschen Biermarkt ist schwierig – Viele Brauer haben langfristig keine rentable Überlebenschance. Aber es gibt auch gute Aussichten. Diejenigen, die den Mut haben, kreativ neue strategische Wege einzuschlagen und nicht nur Aktionspreise als kurzfristigen Volumenbringer nutzen, können ein nachhaltig profitables Geschäft aufbauen.

Alle Ypma: Senior Partner, Forell & Ypma Partnerschaft – Unternehmensberatung, Hamburg
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Is the German brewing industry at risk?

The decreasing sales trend in the German beer market stabilized somewhat in 2011. The brewers still do not have much to be happy about because the pricing war has grown fiercer. Right now more than two-thirds of the overall volume, and therefore more than twice as much as 10 years ago, were sold by way of price campaigns. It has not been possible to pass cost increases in the areas of raw materials, energy, and personnel to the consumer and/or the marketing intermediaries. In addition, the advertising and promotional expenses continue to increase in many places. The consequences are obvious: The yields achieved in the German brewing industry are low compared to other European countries, and many brewers are increasingly facing financial challenges.

Hope for better times in the near future is futile. It is certain that beer consumption will continue to decrease due to a steadily decreasing and aging population as well as changed consumer behavior. To what extent it will decrease is still unclear: If consumption were to decrease over the next five years, however, by 2% per year, the industry would lose more than an additional 8 million hectoliters and the surplus, which is currently estimated at 30 million, would increase at the same rate. Those figures are not encouraging!

The volume pressure for German brewers is accordingly high. Overcapacity is expensive and has a strong negative impact on returns in an industry that is so capital intensive. In such a situation, the temptation to sell additional volume at a lower margin and/or barely above cost is tempting. If everyone were to take the same approach, however, no additional volume or revenue would be generated, but the earnings would simply be less for the same or even less volume. To explain: If the average price per 20×0.5 liter is EUR 1, the industry would be destroying a value of more than EUR 400 million based on the annual volume. What industry can afford such destruction of value in the long run?

Brewers have invested hundreds of millions of euros into advertising, sales promotion and individualized bottles. In spite of all that, significant discounts are necessary to slow down the decrease, or, in the best case scenario, stabilize the decrease in volume. Apparently, the industry is not able to create added value compared to low-cost or store brands in spite of massive investments in the brand. Or did the German consumer get used to the low beer prices and simply refuse to pay an 80-100% higher price for a premium beer?

The situation looks somewhat better for wheat beer brewers. The price hammer has not yet hit as hard here, and non-alcoholic wheat bear is very successful. The volume temptation is beckoning and some Pilsner brewers have discovered a new opportunity for growth in this category. The central question is whether the traditional Bavarian wheat beer brands have enough authenticity strength to justify an added value in the long run.

The German beer market is the biggest, but also the most fragmented market in Europe. The three biggest brewery groups only have 30% of the market share, while in other European countries, the top two/three together have a market share of 70-99%. The food retail industry is strongly concentrated and the number of discounters is high. In addition, German brewers have very little legal leeway to differentiate themselves from the competition. The German beer market is struggling with a massive overcapacity, which is increasingly difficult to decrease with an emotional product such as beer, and which bears the risk of a negative consumer reaction to the brand. Together with the decreasing consumption, these aspects make it difficult to break the downward price spiral.

The question of all questions is which strategy should be pursued for a sustainable, economically profitable position in the beer market, which is just as large as it is fragmented. Not an easy task.

There are several starting points that can be generated by the dynamics of the market or by the individual selection of the strategy. Below are a few strategic scenarios:?

Cold Restructuring

This scenario can develop, if the brewers were to use the pricing policy tool more aggressively than today in order to strengthen their own (volume) position. The perspective is anything but enticing: Only the strongest can win, which are those that can maintain this strategy for some time thanks to their excellent cost structure and strong balance sheet. The weaker players are pushed out of the market. It’s Darwinism in its purest form. The entire industry is pushed into the red and the question is whether the survivors, once the fight is over, will be able to rebuild a sustainable, profitable business from the shambles. By then, consumers will have grown accustomed to cheap beer, and beer will most likely have lost the image of a quality product and the status of a brand product.

This scenario can take a long time. The German brewing industry predominantly consists of family-managed businesses and the focus is rather continuity than revenue. Publicly-traded companies feel the rough wind of the shareholders and analysts much faster when the expected revenue is not generated. Therefore, they are quicker to decide to restructure loss-generating segments or to sell them.

Concentration

Usually, the “cold restructuring” scenario seamlessly transitions to the “concentration” scenario. A few big companies play it safe and merge or sell their business. A few big players emerge and the chances for a reasonable competitive climate increase. The international brewing giants can (once again) come into play here. A stronger market position can be bought at a reasonable price that guarantees sustainable profits, because the market outlook is more favorable. At the end of this scenario, the German beer market will have become a market with three or four big domestic and a few small regional players, but the costs as well as the value destruction on the way there were high.

If the current volume strategy of the German brewers continues, the industry will become more concentrated. This can still take a long time. Even though revenues are already relatively low, the financial difficulties are apparently not great enough yet. Many family owners still have high expectations about the value of their companies. In addition, the takeover strategy of large brewers has not been very successful so far. Often, they were unable to maintain the volume and the revenue of the breweries they had taken over. The desired domestic market position was also often not achieved. The largest German brewery group has a market share of 14%: This is definitely too small to become a true national player with the power to impact the market and negotiate with a highly concentrated food retail industry.

Back to the Basics

“Beer needs a home.” According to a study commissioned by the German brewers, the brewery industry is strongly connected to its origins. Consumers have an increasing need for authenticity and quality. There are breweries, of course, that are successfully and fully leveraging their regional strength. Many large breweries, however, are pursuing their growth goals on the basis of a national growth strategy, even though the sales focus is often still the original region. In fact, there are no strong national players in Germany like there are in many neighboring countries such as Brau Union in Austria. Even though the majority of sales has regional ties, the marketing and sales costs are characterized by a national orientation. This makes the costs per hectoliter relatively high. In addition, there is the risk that the specific regional needs of consumers are neglected by an over-focus on national expansion.

For an emotional product such as beer, a consumer’s preference for a certain brand cannot be forced by an aggressive expansion strategy. Rather, a state of mind for a certain brand needs to be fostered in the consumer. And that takes time, patience, money for high investments in the brand, and consistency in the strategic implementation. Maybe it is more profitable for some breweries to focus on the original regions with lower marketing, sales, and logistics costs. Maybe the hectoliter loss can be balanced out by better revenue and a lower, regionally focused volume. Of course, the marketing activities should be customized for the regional customers and consumers in order to strengthen the regional emotionality for the brand. Clever use of social media could possibly ensure that the target groups can be reached in a cost-effective and efficient manner.

Forward Integration

Many breweries have invested millions to acquire beverage wholesalers to ensure their sales. It is not clear whether these investments have produced the desired revenue or whether the strategic objectives were reached. Market and competition mechanisms, notwithstanding the legal issues, cannot be ignored in a functioning market. It only makes sense to purchase a beverage wholesaler if the producing company has a high market share in that wholesaler’s distribution area. Otherwise, the results of the beverage wholesaler are, and will continue, to remain very dependent on the sales of the competition. In the event of an acquisition, the risk that these sales are channeled to other “competition-friendly” beverage wholesalers increases.

More Exports

German beer seems to be popular in other countries. With an export volume of 15 million hectoliters and a growth of 4%, Germany is an increasingly important beer exporter. The global market is big and tempting for the volume-hungry brewers. A successful and sustainable export business model means more than selling over capacity abroad for dumping prices. A professional export organization, longterm investments into the development of the brand and global trade marketing are important prerequisites for finding the right niche in the global beer market and to remain successful in the long run. Companies have no chance without a very flexible production and logistic organization that can deliver small and varying volumes for acceptable costs. Countries have different legal requirements and consumer behavior is different than in Germany. Conclusion: Exports can be an attractive option to create additional volume and revenue. It is not, however, a shortterm solution. It took Heineken more than 50 years to develop the global position of the Heineken brand.

The forecast for the German beer market is difficult. Many brewers do not have any viable chances for long-term survival. But there is also some good news. Those who are courageous enough to creatively forge ahead, and not just use special offer prices as a short-term volume generator, can build a sustainably profitable business.

Alle Ypma: Senior Partner, Forell & Ypma partnership – Management Consulting, Hamburg
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