Markenintegrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen
Die Mineralölkonzerne BP/Aral und Shell/Dea sind nur zwei aktuelle Beispiele für die ungebremst hohe Beliebtheit von Fusionen und Akquisitionen. Seit 1994 hat sich das heute über 3,5 Billionen US-Dollar große internationale Transaktionsvolumen trotz einer Misserfolgsrate von über 60% mehr als versechsfacht. Ein Widerspruch? Nicht per se! Aus Sicht der betroffenen Unternehmen rechtfertigen viele Gründe eine gewisse Risikobereitschaft und erklären die „merger mania“. Der Erwerb oder Aufbau einer starken Marke ist in diesem Zusammenhang immer häufiger ein zentrales Motiv. Jüngste Erhebungen zufolge stellt eine starke Marke schon heute in ca. 15% aller untersuchten Fälle eines der Hauptziele des Zusammenschlusses dar – die Tendenz ist steigend.
Beispiele für derlei motivierte Zusammenschlüsse lassen sich vor allem in Industrien finden, in denen die Marke ein wesentliches Kaufmotiv und damit entscheidender Erfolgsfaktor ist: So wurden die Zusammenschlüsse von Daimler und Chrysler sowie BMW und Rover zu einem großen Teil durch den Wunsch getrieben, den begrenzten Wachstumsmöglichkeiten exklusiver Marken durch eine Erweiterung der Angebotspalette zu begegnen. Auch die Akquisition des Getränkeherstellers QuakerOats durch Pepsi-Co erfolgte in erster Linie wegen der strategisch wichtigen und bei Sportgetränken führenden Marke Gatorade.
Die Beweggründe für diese externe Wachstumsstrategie liegen auf der Hand: Trotz der hohen Anfangsinvestition gestaltet sich der Kauf etablierter Marken häufig einfacher und langfristig günstiger als der ebenso riskante wie teure Aufbau neuer Marken. Wie die aktuellen Beispiele in der Mineralölindustrie zeigen, lässt die Kommunikation der Integrationsstrategie in der Regel nach der Bekanntgabe des Zusammenschlusses nicht lange auf sich warten. Während es Shell/DEA beim getrennten Markenauftritt in Rot-Gelb und Rot-Weiss belassen will, vertraut BP künftig in Deutschland allein auf die im Markt führende Marke Aral.
Die häufig hochpolitische und unter hohem Zeitdruck erfolgende Definition der Integrationsstrategie ist jedoch weitreichender und komplexer als in der Öffentlichkeit dargestellt. So sind die kurzfristigen finanziellen Auswirkungen von markenstrategischen Entscheidungen nicht zu unterschätzen: BP beispielsweise muss in den kommenden Monaten viel Geld in einen einheitlichen Markenauftritt aller Tankstellen sowie die Schließung doppelter Standorte investieren. Mindestens ebenso hohe Anlaufkosten zieht – wie die aus den Fusionen von VEBA und VIAG bzw. Hoechst und Rhône Poulenc entstandenen Konzerne E.ON und Aventis gezeigt haben – die Schaffung neuer Unternehmens- bzw. Produktmarken nach sich.
Allen Anfangsinvestitionen zum Trotz gibt es jedoch zahlreiche gute Gründe dafür, dass der Markenintegrationsansatz letztlich primär auf Basis langfristiger strategischer Überlegungen gewählt werden sollte: Zum einen ist die Unternehmens- bzw. Produktmarke in vielen Fällen ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenswertes, zum anderen ist sie ein Dreh- und Angelpunkt der kulturellen Integration von Mitarbeitern sowie der Kommunikation mit Kunden, Partnern und Kapitalmarkt. Obwohl eine in sich schlüssige Markenarchitektur den Weg zu einer erfolgreichen Fusion ebnen kann, wird der Markenintegrationsprozess erstaunlicherweise nach wie vor häufig unterschätzt und beiläufig abgehandelt. Dieses kann sich kurz- bis mittelfristig in Form von abnehmender Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit sowie sinkenden Aktienkursen rächen. Auch bei der detaillierten Ausarbeitung und Umsetzung der Integrationsstrategie können Probleme auftauchen: Nicht realisierbare Synergiepotentiale, ausbleibende Zusatzumsätze, schwammige Geschäftsmodelle und Positionierungen sowie im schlimmsten Fall das Scheitern eines Zusammenschlusses sind nicht selten eine Spätfolge verfehlter Markenintegrationsstrategien.
Der Erwerb einer starken Marke wird künftig mehr denn je eines der zentralen Motive für Zusammenschlüsse sein. Aufgabe des Managements ist es, allen Anforderungen und Einflussfaktoren Rechnung zu tragen sowie Holding-, Firmen- und Produktmarkenstrategien in Einklang zu bringen. Ansonsten wird aus der von Erfolg gekrönten ewigen Bindung nur eine misslungene Lebensabschnittspartnerschaft.
Meik Forell / Nicolas Schobinger
HANDELSBLATT – 29. April 2002Brand integration management following mergers and acquisitions
Oil giants BP/Aral and Shell/DEA are just two of the latest examples of the unbridled love affair that companies have with mergers and acquisitions. Since 1994 and despite a failure rate of over 60%, the volume of international transactions has now reached over 3.5 trillion US dollars, a more than sixfold rise. A contradiction perhaps? Not necessarily! For the companies involved, many factors justify a certain readiness to take risks and explain the „merger mania.“ In this respect, acquiring or building up a strong brand is becoming more and more of a key driver. The latest research shows that a strong brand is already the main goal of a merger in around 15% of all examined cases – and the trend is rising.
Examples of mergers motivated by this consideration can be found above all in industries in which the brand is a major buying motive and thus a decisive success factor. In fact, the marriages of Daimler and Chrysler as well as BMW and Rover were largely driven by a desire to counter the limited options for growing exclusive brands by expanding the range on offer. The acquisition of drinks maker QuakerOats by Pepsi-Co was first and foremost prompted by the strategically important and leading sports drink brand Gatorade.
The motivations for this external growth strategy are obvious, since, in spite of the high initial investment, the acquisition of established brands is frequently easier and cheaper in the long term than establishing a new brand, which is as risky as it is expensive. As the current examples in the oil industry show, communication of an integration strategy usually comes hot on the heels of a merger announcement. While Shell/DEA will keep their respective red-and-yellow and red-and-white brand presences, BP will be represented in Germany solely as market leader Aral in future.
Highly political and more often than not rushed through, the definition of an integration strategy is more far-reaching and complex than presented to the public. As a result, the short-term financial impact of strategic brand decisions cannot be underestimated. BP, for one, will be forced to invest a great deal of money in a uniform appearance at all of its gas stations and close those that are duplicated in the coming months. The creation of new corporate and product brands costs at least as much to set in motion, as seen in the emergence of new companies E.ON and Aventis from the VEBA and VIAG and Hoechst and Rhône Poulenc mergers respectively.
Yet despite the huge initial investments, there are a host of good reasons why the market integration approach should be chosen, not least on the basis of long-term strategic considerations. Firstly, the company or product brand is in many cases a major component of the value of a going concern; secondly, it is the pivot in the cultural integration of employees and communication with customers, partners and the capital market. Although a coherent brand architecture can level the path to a successful merger, still the brand integration process is surprisingly and frequently underestimated and handled merely in passing. The price to pay in the short to medium term comes in the form of deteriorating employee and customer satisfaction, and lower share prices. Problems can also arise in the detailed planning and implementation of the integration strategy. Unrealizable synergy potentials, added revenues that fail to materialize, woolly business models and positioning, and, in the worst-case scenario, a failure of the merger are frequently the after-effects of a brand integration strategy missing its mark.
More than ever before, the acquisition of a strong brand is set to become a prime motive for mergers. Management’s task in all this is to take into account all requirements and influencing factors, and to bring holding companies, trading companies and product brand strategies into line. Otherwise, the success that crowns a permanent union will only lead to a failed marriage of convenience.
Meik Forell / Nicolas Schobinger
HANDELSBLATT – April 29, 2002
